«Ставлю задачу увеличить продажи вдвое!» Почему такая установка не работает

В самом общем виде маркетинговая стратегия должна представлять собой документ, где четко прописаны:

— Цель
— Как и за счет чего будет достигнута цель
— План действий с реперными точками
— Бюджет
— Показатели для измерения результата

Если хотя бы один из этих пунктов отсутствует, маркетинговой стратегии у компании нет. Вопросом ее наличия или отсутствия руководители и собственники бизнеса, к сожалению, часто пренебрегают. Так, во время сессии стратегического планирования руководством компании принимается решение: в этом году продажи надо увеличить вдвое, выручка должна достигнуть 2 млрд руб., а компания — занять лидерские позиции на рынке.

Есть компании, которым удается нормально работать десятки лет без всяких стратегий и даже расти. Но это исключение, которое чаще всего встречается на очень узких рынках, где из года в год одни и те же заказчики проводят одинаковые тендеры с одинаковым составом участников. Половину тендеров на таком рынке компания выигрывает в силу традиции (она вполне может тянуться с советских времен); чтобы выиграть другую половину, надо быть хоть в какой-нибудь мелочи лучше конкурентов.

О важности уникального торгового предложения (УТП) для успешного бизнеса сегодня не говорит только ленивый. Это одно из условий выживания и роста на большинстве рынков, особенно там, где крайне высока конкуренция. Но на деле многие руководители оказываются не в состоянии объяснить, чем продукт, услуга, сервис их компании отличается от аналогов на рынке. Такая задача особенно трудна для ТОП-менеджера, который уже давно не ведет клиентов самостоятельно.

Отсутствие сформулированного УТП вовсе не означает, что его нет вообще. Предлагаю простое мысленное упражнение. Представьте, что в компанию обратился ваш самый целевой клиент, клиент мечты. Попробуйте найти пару самых сильных аргументов, чтобы не более чем за 10 секунд убедить его работать с вами. Затем проанализируйте свои аргументы. Будь вы на месте клиента, купили бы то, что предлагаете? Если да, вот вам и УТП. Если нет — лучше начать создавать его сегодня. В противном случае вы скоро начнете терять рынок.

Здесь никуда не деться от прописной истины — даже самая лучшая маркетинговая стратегия бесполезна, если нет стратегии продаж. На эту тему написан не один десяток тысяч статей. Нам важно понять — есть у компании такая стратегия или нет?

Маркетинг определяет, на какие рынки сбыта нужно выйти, как выглядит и что предпочитает целевая аудитория на каждом из них, как там работает ценообразование, каковы возможные каналы продаж, уровень конкуренции и пр. Стратегия продаж нужна для того, чтобы выяснить — какой продукт запустить на конкретный рынок и каким способом продать его потенциальному клиенту, превратив в своего покупателя (желательно постоянного). Другими словами, сколько требуется воронок продаж, как и с помощью чего их создавать.

Вот простой кейс. Несколько лет назад мы работали с крупной компанией — разработчиком дорогого сложного ПО для больших организаций. Мы разработали маркетинговую стратегию, определили целевые сегменты ЦА, запустили рекламную кампанию в интернете, сделали посадочный лендинг. С рекламы клиенту сразу стали приходить заявки, которые он обрабатывал привычным способом, и стало ясно, что у него нет стратегии продаж. Потенциального клиента просили заполнить объемное ТЗ, затем бриф поступал аналитикам для выбора программного решения, от них — в коммерческую службу для определения стоимости разработки и формирования коммерческого предложения. Весь процесс занимал минимум 3-5 рабочих дней.

Проблема была в том, что новые лиды в основной массе представляли собой вчерашних студентов без копейки денег, зато с идеей простенького стартапа. Они не собирались ничего покупать — им надо было получить варианты программного решения, чтобы дополнить свой проект и начинать искать инвесторов. Специалисты компании же тратили рабочее время впустую.

Мы внедрили систему оценки заявки, позволявшую менеджерам клиента сразу выяснить, кто ее автор — голодный стартапер или компания с хорошим бюджетом. После чего заявка целевого заказчика обрабатывалась как обычно, и там конверсия сразу достигла 50%. А стартапер получал формальное короткое предложение без конкретики, на которое у клиента уходило три минуты времени.

Представим, что на первые три вопроса руководитель ответил утвердительно и каждый ответ детально обосновал. Он может расслабиться и ждать запланированную годовую выручку в 2 млрд? Нет, пока не убедится, что его знание целиком и полностью донесено до всех подразделений.

Это частое следствие отсутствия маркетингового сознания у руководства. В его представлении компания выглядит как набор разных уровней, почти никак не связанных между собой. Директор принимает какие-то решения на своем уровне, маркетинг (как ему видится), на своем, производство и продажи — аналогично и т.д. Он априори уверен, что все видят одну и ту же цель, и двигаются в одном направлении. Хуже всего, если такое отношение передается и начальникам подразделений. Тогда подразделения начинают плавать в персональном вакууме. У всех есть задачи, сотрудникам выплачивается зарплата, но никто не заботится о том, работает ли все это в синергии?

Но наш вопрос об отделах продаж, потому что только у них выстраивается прямая коммуникация с покупателем.

В такой ситуации они имеют полное право поинтересоваться: с чего вы взяли, что мы можем продать в два раза больше? Какие ресурсы будут для этого выделены? В чем наше УТП? Какова стратегия продаж? Подчеркиваю — вопреки расхожему мнению продажник не должен и не может знать все это априори, потому что «он же профессионал». Профессионализм продавана — мастерски оперировать данной ему информацией и инструментами, уметь говорить с целевой аудиторией на ее языке, активность. Но никак не получение из космоса полностью готовой маркетинговой стратегии и стратегии продаж, позиционирования компании.

Среди наших клиентов был крупный импортер комплектующих для мебели. Ему требовался отдельный бренд под фурнитуру для шкафов-купе, которую он выпускал на заводе в Китае. Мы позиционировали новый бренд так, чтобы в сознании потребителя он отражался как европейский, а конкретно — немецкий. Продукция из Германии на этом рынке считается эталоном качества. Мы выполнили работу, клиент остался доволен. Год спустя, общаясь с ним по другому вопросу, мы поинтересовались, хорошо ли сработало новое позиционирование. И очень удивились — оно не сработало вообще, потому что его забыли довести до менеджеров по продажам. Они не знали, что продукцию надо позиционировать как сходную по качеству с европейской, но более выгодную по цене. Наоборот, из общения с ними потенциальный покупатель делал неутешительный вывод — ему предлагают все тот же Китай, только более дорогой. Наша же работа осталась невостребованной.

Этот вопрос стоит чуть в стороне от какой бы то ни было стратегии и связан с тем, как компания реагирует на внезапные внешние вызовы. Правильная реакция даже на кризис может стать источником роста продаж.

Для начала стоит определиться с тем, какое решение мы считаем маркетинговым. Любое, если оно положительно или отрицательно влияет на продажи и положение компании на рынке. У вас полный склад продукции, закупленной в начале года. В середине года резко меняется курс валют, рубль сильно слабеет. Конкуренты поднимают цену на аналогичный товар вдвое. Вам нужно принять решение — тоже поднимать цену или оставить ее на прежнем уровне? Как ваше действие отразится на продажах? Это и есть классическое маркетинговое решение.

А вариантов его принятия снова три:

1. По наитию. Поднимем/сохраним цены и посмотрим, что выйдет.
2. Подражание конкуренту. Раз он поднимает цену, и мы поднимем.
3. Использование аналитики. В нашем примере нужно хотя бы проанализировать эластичность спроса по цене (влияет ли цена товара на желание клиента его купить).

В реальной жизни собственники бизнеса сталкиваются и с гораздо более сложными ситуациями, где для принятия правильного решения требуется анализ множества разных маркетинговых данных.
Один из наших клиентов имел отлично выстроенную систему сбора и анализа данных по рынку. Это была заслуга руководителя службы маркетинга, которая по специальности была именно профессиональным аналитиком и ранее возглавляла аналитический отдел в другой крупной организации. Система аналитики в компании настраивалась в течение полугода, была действительно проведена большая и блестящая работа. До ее завершения маркетинг убедил руководство и другие службы не принимать никаких стратегических решений, что вполне разумно. Однако после запуска аналитики с регулярными отчетами и рекомендациями компания в плане развития продолжала стоять на месте, словно никакого анализа рынка у нее нет. На самом деле почти так и было: когда мы стали вникать в бизнес-процессы клиента, выяснилось — руководство ни одного отчета даже не открывало. Аналитика совершенно бесполезна, если она не влияет на принятие решений, хоть маркетинговых, хоть управленческих.

Однако иногда аналитика не работает по вине того, кто ее формирует. Не всегда штатного аналитика или подрядчика волнует вопрос — а будет ли его отчет понятен руководителю? Сможет ли он что-то решить с его помощью? Если отчет представляет собой набор цифр и графиков без выводов и рекомендаций, то он вещь в себе, и призван лишь показать, что автор недаром ест свой хлеб.

Итак, если бизнес не развивается так, как планируется, руководителю нужно перестать метаться, а просто спросить себя:

— Что с маркетинговой стратегией?
— Что с УТП?
— Какова стратегия продаж?
— Есть ли у продажников все, что требуется им для выполнения плана?
— Есть ли в компании аналитика и как она используется?

В таком случае стоит задуматься о создании своего отдела маркетинга, пересмотре функций существующего или привлечении подрядчика. А обозначенные выше вопросы поставить перед маркетологами в качестве ТЗ. Как только ответы на них станут положительными, вы уже сделаете для своих продаж и рентабельности больше, чем 90% компаний на рынке. И получите уверенный рост бизнеса в перспективе от года до пяти лет.