Кейс: как мы всего за три месяца с нуля создали службу маркетинга для крупной торговой компании
Привет! Наш очередной кейс о том, как мы создали для клиента целую службу маркетинга с нуля, опираясь на маркетинговую стратегию.
Алексей Тищенко:
В начале 2023 года к нам обратился оптовый поставщик тканей для производства спецодежды различного назначения (медицинской и т. п.) за проведением аудита отдела маркетинга и системы маркетинга в целом. Компания была представлена на рынке уже много лет, имела большую базу клиентов и успешно развивала продажи ткани, используя два основных канала — свой отдел продаж и участие в выставках.
Не желая останавливаться на достигнутом, руководство компании определило основные направления развития бизнеса:
1.Увеличение доли продаж тканей из высокого ценового сегмента
2.Производство и продажи outdoor-одежды для активного отдыха под отдельным брендом (соответственно, продвижение этого бренда) через розничные магазины-партнеры.
Все эти задачи напрямую относятся к маркетингу. Нас пригласили для того, чтобы проверить, возможно ли решить их силами действующего отдела маркетинга, а если нет — то как его переформатировать. Однако мы не могли сразу же провести аудит и предложить клиенту новую структуру отдела маркетинга.
1.Увеличение доли продаж тканей из высокого ценового сегмента
2.Производство и продажи outdoor-одежды для активного отдыха под отдельным брендом (соответственно, продвижение этого бренда) через розничные магазины-партнеры.
Все эти задачи напрямую относятся к маркетингу. Нас пригласили для того, чтобы проверить, возможно ли решить их силами действующего отдела маркетинга, а если нет — то как его переформатировать. Однако мы не могли сразу же провести аудит и предложить клиенту новую структуру отдела маркетинга.
Для чего нам понадобилась маркетинговая стратегия
Итак, у руководства компании было четкое видение направлений ее развития, но одновременно отсутствовало понимание того, как их реализовать. Чтобы такое понимание возникло, нужна постановка конкретных целей и выбор маркетинговых инструментов для их достижения. Все это определяет маркетинговая стратегия. Как только она появляется, становится видна и необходимая структура отдела маркетинга:
Соответственно, для начала мы разработали маркетинговую стратегию. Она предполагала реализацию описанных выше целей № 1−2 через более глубокую проработку клиентской базы и позиционирования компании как эксперта рынка. В основном для этого требовалась правильная «упаковка» продукции. Что касается цели № 3 (продвижение бренда outdoor-одежды), нужно было донести до целевой аудитории преимущества продукта — высокое качество ткани, надежность швов, эргономичный дизайн, универсальность и др., по сравнению с представленными на рынке аналогами (и тем самым обосновать более высокую цену).
После этого мы провели аудит действующего отдела маркетинга и пришли к однозначному выводу: одного (!) штатного специалиста (он же руководитель отдела) и нескольких дизайнеров на аутсорсе, недостаточно для выполнения маркетинговой стратегии. Поскольку брендов у компании появлялось несколько, речь шла о создании не отдела, а по сути службы маркетинга.
- Количество и состав сотрудников
- Функционал каждого из них
- Механизм привлечения сотрудников (рост внутри компании, найм, аутсорс)
- KPI
- Система мотивации сотрудников
- Критерии оценки результата работы по каждой задаче (к примеру, если сотруднику необходимо написать качественный текст, по каким параметрам оценивается качество).
Соответственно, для начала мы разработали маркетинговую стратегию. Она предполагала реализацию описанных выше целей № 1−2 через более глубокую проработку клиентской базы и позиционирования компании как эксперта рынка. В основном для этого требовалась правильная «упаковка» продукции. Что касается цели № 3 (продвижение бренда outdoor-одежды), нужно было донести до целевой аудитории преимущества продукта — высокое качество ткани, надежность швов, эргономичный дизайн, универсальность и др., по сравнению с представленными на рынке аналогами (и тем самым обосновать более высокую цену).
После этого мы провели аудит действующего отдела маркетинга и пришли к однозначному выводу: одного (!) штатного специалиста (он же руководитель отдела) и нескольких дизайнеров на аутсорсе, недостаточно для выполнения маркетинговой стратегии. Поскольку брендов у компании появлялось несколько, речь шла о создании не отдела, а по сути службы маркетинга.
Предложенная нами структура выглядела следующим образом:
1. Руководитель службы маркетинга.
Который координирует управление всеми процессами и реализацию маркетинговой стратегии группы компаний.
1. Руководитель службы маркетинга.
Который координирует управление всеми процессами и реализацию маркетинговой стратегии группы компаний.
2. Бренд-менеджер (штатный).
По сути, руководитель маркетинга по бренду outdoor-одежды. Он полостью отвечает за реализацию той части маркетинговой стратегии, которая относится к его бренду — формирует преимущества продукта в соответствии с позиционированием и доносит его до ЦА через все точки контакта (рекламные материалы, PR, социальные сети, партнерские розничные сети и др.). Бренд-менеджер находится в подчинении у руководителя службы маркетинга.
По сути, руководитель маркетинга по бренду outdoor-одежды. Он полостью отвечает за реализацию той части маркетинговой стратегии, которая относится к его бренду — формирует преимущества продукта в соответствии с позиционированием и доносит его до ЦА через все точки контакта (рекламные материалы, PR, социальные сети, партнерские розничные сети и др.). Бренд-менеджер находится в подчинении у руководителя службы маркетинга.
3. Маркетолог продукта (штатный).
Один на каждую категорию SKU. Подчинен бренд-менеджеру. Его главная функция состоит в создании «упаковки» для каждого продукта, соответствующей позиционированию. Например, если компания претендует на статус эксперта рынка, на сайте, лендинге, презентационных материалах для выставок и в других точках контакта с клиентами должно быть правильное и подробное технического описание каждого вида тканей, рекомендации по их применению в производстве и т. п. — это контролирует маркетолог продукта.
Один на каждую категорию SKU. Подчинен бренд-менеджеру. Его главная функция состоит в создании «упаковки» для каждого продукта, соответствующей позиционированию. Например, если компания претендует на статус эксперта рынка, на сайте, лендинге, презентационных материалах для выставок и в других точках контакта с клиентами должно быть правильное и подробное технического описание каждого вида тканей, рекомендации по их применению в производстве и т. п. — это контролирует маркетолог продукта.
4. Специалисты по копирайтингу, SMM и администрированию сайтов на аутсорсинге.
Понятно, что можно обучить маркетолога продукта выполнять такую работу самостоятельно и качественно, однако на этапе запуска маркетинга на это просто нет времени — проще привлечь уже опытных партнеров.
Понятно, что можно обучить маркетолога продукта выполнять такую работу самостоятельно и качественно, однако на этапе запуска маркетинга на это просто нет времени — проще привлечь уже опытных партнеров.
5. Администратор CRM (штатный).
Эта позиция была придумана для того, чтобы обеспечить как можно более полное и правильное заполнение CRM менеджерами по продажам. Как показывает наш опыт, в большинстве компаний менеджеры не до конца понимают или вообще не понимают, почему важно корректно заполнять CRM, рассматривают это в качестве дополнительной и не слишком важной обязанности, а значит справляются с ней плохо или вовсе саботируют. Если в CRM нужно заполнить поле «отрасль» — то есть указать отрасль, в которой работает клиент, менеджер может этого не сделать или записать совсем не ту отрасль. Чтобы таких ситуаций не возникало и была введена должность администратора CRM, который берет эту работу под полный контроль.
Эта позиция была придумана для того, чтобы обеспечить как можно более полное и правильное заполнение CRM менеджерами по продажам. Как показывает наш опыт, в большинстве компаний менеджеры не до конца понимают или вообще не понимают, почему важно корректно заполнять CRM, рассматривают это в качестве дополнительной и не слишком важной обязанности, а значит справляются с ней плохо или вовсе саботируют. Если в CRM нужно заполнить поле «отрасль» — то есть указать отрасль, в которой работает клиент, менеджер может этого не сделать или записать совсем не ту отрасль. Чтобы таких ситуаций не возникало и была введена должность администратора CRM, который берет эту работу под полный контроль.
6. Бизнес-тренер на аутсорсинге.
В нашем случае такой сотрудник потребовался для обучения продавцов в розничных магазинах правильной продажи продукции компании. Его задача — сделать так, чтобы продавец был в курсе преимуществ продукта, а также умел эффективно использовать все инструменты продажи — скрипты общения с покупателем, демонстрационные материалы и т. п.
В нашем случае такой сотрудник потребовался для обучения продавцов в розничных магазинах правильной продажи продукции компании. Его задача — сделать так, чтобы продавец был в курсе преимуществ продукта, а также умел эффективно использовать все инструменты продажи — скрипты общения с покупателем, демонстрационные материалы и т. п.
7. Специалист по рекламе и маркетингу для собственного розничного магазина компании (штатный).
После формирования структуры отдела маркетинга мы разработали KPI (по всему отделу и по каждому сотруднику) на основе целого ряда количественных и качественных показателей. Так, для маркетолога продукта это входящий объем заявок его направлению, окупаемость инвестиций в маркетинг и рекламу (ROMI), уровень узнаваемости бренда среди ЦА, плановые показатели по конкретным задачам (например, проведение не менее 1 вебинара для клиентов в месяц). К KPI мы привязали систему денежной мотивации для сотрудников, включая руководителя отдела маркетинга.
После формирования структуры отдела маркетинга мы разработали KPI (по всему отделу и по каждому сотруднику) на основе целого ряда количественных и качественных показателей. Так, для маркетолога продукта это входящий объем заявок его направлению, окупаемость инвестиций в маркетинг и рекламу (ROMI), уровень узнаваемости бренда среди ЦА, плановые показатели по конкретным задачам (например, проведение не менее 1 вебинара для клиентов в месяц). К KPI мы привязали систему денежной мотивации для сотрудников, включая руководителя отдела маркетинга.
Система найма сотрудников
Помимо структуры службы маркетинга мы создали систему найма и обучения будущих сотрудников. Чтобы HR-служба клиента могла сразу определять подходящих кандидатов на каждую позицию, потребовалась разработка профиля должности, который включает в себя:
1. Подробный перечень должностных обязанностей
2. Перечень общих требований к кандидату. Например, возраст, образование, опыт работы и др.
3. Перечень требований к профессиональным навыкам и знаниям кандидата (hard skills), а также к его личным качествам (soft skills).
Следующим шагом стала разработка системы оценки соискателей на каждую должность. Для проверки уровня hard skills мы создали инструменты тестирования с оценкой по десятибалльной шкале. Отдельная система оценки была предусмотрена для soft skills — баллы выставлялись по итогам личного собеседования. На основании комплексной оценки каждого сотрудника можно было сделать вывод о том, насколько он соответствует должности, которую планирует занять.
Такая система может показаться жесткой, хотя на практике она, наоборот, достаточно гибкая. Например, если у соискателя есть законченное высшее маркетинговое образование, и он набирает достаточное количество баллов по итогам оценки soft skills, но ему не хватает практических навыков или каких-то дополнительных знаний, он все равно может быть принят на работу и обучиться уже в процессе. Для этого мы создали планы обучения с рекомендациями по прочтению конкретных книг и прохождению строго определенных вебинаров, онлайн-курсов и т. п. Для каждого профиля должности был определен свой набор обучающих материалов.
1. Подробный перечень должностных обязанностей
2. Перечень общих требований к кандидату. Например, возраст, образование, опыт работы и др.
3. Перечень требований к профессиональным навыкам и знаниям кандидата (hard skills), а также к его личным качествам (soft skills).
Следующим шагом стала разработка системы оценки соискателей на каждую должность. Для проверки уровня hard skills мы создали инструменты тестирования с оценкой по десятибалльной шкале. Отдельная система оценки была предусмотрена для soft skills — баллы выставлялись по итогам личного собеседования. На основании комплексной оценки каждого сотрудника можно было сделать вывод о том, насколько он соответствует должности, которую планирует занять.
Такая система может показаться жесткой, хотя на практике она, наоборот, достаточно гибкая. Например, если у соискателя есть законченное высшее маркетинговое образование, и он набирает достаточное количество баллов по итогам оценки soft skills, но ему не хватает практических навыков или каких-то дополнительных знаний, он все равно может быть принят на работу и обучиться уже в процессе. Для этого мы создали планы обучения с рекомендациями по прочтению конкретных книг и прохождению строго определенных вебинаров, онлайн-курсов и т. п. Для каждого профиля должности был определен свой набор обучающих материалов.
Что в итоге
Работа на этом проекте заняла у нас три месяца. За это время мы создали для компании-клиента:
Маркетинговую стратегию на несколько лет вперед
План маркетинговых мероприятий на год вперед
Полную структуру службы маркетинга, способной решить именно эти задачи
Аудит и оценка текущих сотрудников, рекомендации по их развитию или замене
Систему найма, которая давала возможность в короткий срок сформировать службу маркетинга и вывести ее на максимальную эффективность
Личный план развития и обучения для каждого сотрудника.
Все это зафиксировано в виде готовых документов и готово к внедрению внутри компании.
Маркетинговую стратегию на несколько лет вперед
План маркетинговых мероприятий на год вперед
Полную структуру службы маркетинга, способной решить именно эти задачи
Аудит и оценка текущих сотрудников, рекомендации по их развитию или замене
Систему найма, которая давала возможность в короткий срок сформировать службу маркетинга и вывести ее на максимальную эффективность
Личный план развития и обучения для каждого сотрудника.
Все это зафиксировано в виде готовых документов и готово к внедрению внутри компании.
Больше полезного о продажах и маркетинге в нашем блоге